¿A qué desafíos se enfrentan quienes gobiernan centros de educación superior? Las transformaciones mundiales ponen en duda las “reglas del juego” tradicionales.b Acabo de asistir a un congreso internacional para directivos de las universidades. Lo organizó la Universidad de Navarra, sede Madrid. Doscientos asistentes. En un entorno de cambio, incertidumbre y más competencia, ¿qué deben hacer los gobiernos de las universidades? Alfonso Sánchez-Tabernero, exrector de la Universidad de Navarra y actual presidente de la Asociación de Amigos de esa universidad, fue uno de los disertantes. Y se animó a sugerirnos en qué temas hemos de enfocarnos.

Primero, cuidar la identidad de la universidad (quién es, qué valores promueve, qué propósito tiene y cómo quiere ser reconocida por la sociedad). ¿Para qué sirve la identidad? Para cuatro objetivos: a) para actuar con criterio: para mi universidad, ¿qué es esencial?; b) para clarificar las prioridades: ¿qué es prioritario y no puedo fallar? A eso le voy a dedicar lo mejor que tengo: mi tiempo de directivo, los recursos (personas, dinero) de la universidad; c) para aumentar la cohesión interna: si algo es grande, nos une; cuanto más fuerte los valores que compartimos, menos control es necesario; d) para proyectar una imagen externa: la gente quiere saber qué somos nosotros; e) para guiar nuestras contrataciones. Señala Sánchez-Tabernero los criterios de contratación que ha aplicado en su función de Rector: quien se incorpore a la universidad ha de ser un excelente profesional, y, al mismo tiempo, debe tener sintonía con la misión: ¿por qué voy a traer a alguien que no va a pasar bien? Y sugiere un criterio adicional: quien se incorpore a la universidad ha de ser gente esperanzada, optimista: el desemperezado desanima a quien está al lado.

En suma, “la identidad es el gran tesoro que tenemos”, señaló Sánchez-Tabernero.

La identidad se fortalece por las personas. Y para eso nos dieron dos consejos: a) directivos comprometidos, política de contrataciones coherentes; b) conversaciones sobre lo que somos (porque el contexto y las personas cambian), comunicar continuamente cuáles son los valores de la universidad, cuáles son los principios que la orientan, cómo puede dar más valor a nuestro trabajo diario (es transmitir “estoy orgulloso de lo que somos”). Estas conversaciones hacen que la gente que se suma al proyecto educativo sepa de qué va.

También se promueve la identidad estimulando el compromiso, la motivación interior. “Llego de mañana y me pregunto: ¿qué estarán haciendo las 7 mil personas que dependen de mí en la universidad?” se preguntaba Sánchez-Tabernero. Y se responde: estarán haciendo lo que les dé la gana, porque es imposible controlar a todos. “Mi labor es que la gente haga lo que le dé la gana, y que eso que le da la gana hacer coincida con la misión de la universidad, y que lo pase en grande haciéndolo, que se sienta a gusto”. Marta Elvira, profesora de estrategia del IESE, fue también expositora en el congreso. Señalaba: “gran parte del tiempo del directivo de la universidad ha de estar dedicado a las personas. Es clave transmitir estrategia, y pasión. Es una de las tareas importantes de los líderes: transmitir hacia abajo que el proyecto es bueno. Enganchar a la gente cuando las cosas van bien, es fácil, pero cuando no van bien… Los que gobiernan han de apuntar a que cada persona valore tanto el proyecto universitario que no se quiera cambiar por nadie”.

En el sector productivo industrial, en las manufacturas, el control puede funcionar. “Usted ha hecho 37 piezas por hora y debería haber hecho 38, entonces ha perdido su trabajo”. Pero el control en la universidad no funciona. El gobernante debe saber, desde el principio de su mandato, que la gente va a hacer lo que quiera. La clave del gobernante está en que el que trabaja allí quiera hacer la misión de la universidad.

El compromiso interno sirve para que cada profesional aporte todo lo que puede: el valor es igual a la interacción capacidad-compromiso. Necesitamos que la persona que vamos a contratar en la universidad tenga una capacidad que esté cerca del 10 en un ranking del 1 al 10, y también necesitamos que el compromiso esté también cerca del 10. No me sirve un profesional que tenga una capacidad de excelencia —es un profesor de Física que está en la frontera del conocimiento— pero no tiene compromiso con el proyecto educativo: no se preocupa de los alumnos, por ejemplo. Tampoco nos sirve alguien muy comprometido con la misión de la universidad pero que es una mal profesional en su área de conocimiento. El gobierno de la universidad demanda lograr contratar gente que, tanto en capacidad como en compromiso, puntee muy alto.

Otro consejo que hemos recibido en el curso: quienes gobiernan las universidades han de buscar apoyo externo: antiguos alumnos, autoridades políticas, donantes, etc. En definitiva, sumar a todos los que pueden ayudar a la universidad a cumplir su misión. La universidad es un proyecto grande, y nada grande se hace sin amigos. “Si camino solo, voy de prisa, pero no llego lejos”. El apoyo externo sirve para llegar lejos. En concreto, ayuda en aspectos relevantes como fondos para becas e investigación, empleabilidad, docencia, marca…

El apoyo externo se consigue con coherencia (con la misión: a la gente le va a atraer lo que nosotros somos, más razón para que comuniquemos nuestra misión a los antiguos alumnos, políticos, empleadores… contar bien lo que somos).

He aquí, entonces, el círculo virtuoso: identidad, compromiso interno, apoyo externo.